Projetos representam elementos essenciais para todas as organizações. Entretanto, quando discutimos projetos como alavancas para a ampliação de resultados institucionais no setor público, é importante reconhecer alguns importantes obstáculos a enfrentar, inclusive, como forma de permitir o continuado aperfeiçoamento das orientações e práticas adotadas na organização. Alguns óbices frequentes são:

a) Contribuição institucional pouco clara de determinados projetos e resultados esperados pouco nítidos ou insuficientemente pactuados;

b) Conflito entre as agendas do dia a dia e dos projetos, com dificuldades para mobilização das equipes e consequentes atrasos;

c) Planejamento e monitoramento com excessivo foco nas formalidades e não na execução efetiva do projeto;

d) Pouca proatividade na solução de problemas de execução;

e) Insuficiente empoderamento de gerentes e times de projeto; e

f) Baixo estímulo para a participação em projetos.

Essas são questões que, juntamente com outras aspectos, acarretam baixo índice de conclusão e de entregas concretas em projetos, além da sensação de que alguns projetos não promovem as transformações de que a organização de fato necessita.

Com base em nossa significativa experiência em projetos no âmbito público, constatamos que tais dificuldades muitas vezes não estão associadas à falta de ferramentas de TI ou mesmo de referências metodológicas, mas sim a uma visão simplista e excessivamente burocrática do gerenciamento de projetos. Nesse sentido, consideramos vital que projetos sejam abordados a partir de três perspectivas ou dimensões fundamentais:

a) Perspectiva técnica do objeto ou da solução proposta, bem como da inovação: responde pela ampliação da capacidade dos serviços prestados pela organização a partir da satisfação das legítimas demandas dos usuários e partes interessadas. Algo que parece óbvio, mas exige uma estreita conexão com usuários internos e externos e a compreensão do dinamismo das suas exigências ao longo do ciclo de vida do projeto.

b) Perspectiva da articulação com lideranças políticas e técnicas: responsável pela identificação do foco de atenção das lideranças e pelo permanente alinhamento do projeto e suas entregas com as prioridades desses agentes. Nesse caso, as lideranças incluem os decisores do nível executivo, bem como os técnicos considerados referências de conhecimento e expertise na organização.

c) Perspectiva comportamental do engajamento de servidores da organização e usuários dos serviços: encarregada da identificação dos perfis das pessoas envolvidas, suas percepções e interesses, a fim de estabelecer estratégias que interfiram positivamente nos comportamentos e possam resultar em maior efetividade das entregas e até mudança de aspectos culturais de interesse do projeto.

Essas três perspectivas devem ser trabalhadas de maneira fluída, desde as etapas de concepção e planejamento do projeto até sua concretização e encerramento, por meio de modelos e práticas, assumindo-se que um projeto exitoso sempre envolverá múltiplas decisões e ajustes ao longo de seu ciclo.

Outro aspecto fundamental diz respeito à necessária compreensão das características e da dimensão do desafio a ser enfrentado pelo projeto. Com frequência, observamos projetos conduzidos com abordagens e estruturas de trabalho incompatíveis com a natureza e a dimensão da solução em desenvolvimento. Iniciativas com características de inovação, contornos ainda pouco conhecidos ou de caráter exploratório dificilmente serão compatíveis com estruturas de trabalho clássicas ou preditivas. Nesse sentido, uma abordagem ágil ou de aceleração de projetos pode gerar bons frutos, sendo a recíproca totalmente verdadeira. Da mesma forma, a compreensão do nível de complexidade do projeto e dos instrumentos realmente necessários para sua consecução pode evitar a frustração e o desestímulo decorrentes da ideia de que projetos são sempre esforços burocráticos e trabalhosos.

O programa proposto está alicerçado em 4 oficinas práticas nas quais os participantes podem compreender e aplicar os fundamentos e conceitos dos principais processos afetos ao ciclo de vida de projetos, segundo o referencial do Guia PMBOK, com acréscimo de modelos práticos e reflexões que visam ao equacionamento das questões ligadas às três dimensões e aos problemas anteriormente citados.

Os objetivos operacionais do programa são:

a) Compreender a essência dos projetos e sua importância para o desempenho institucional – COMO PROJETOS AMPLIAM O DESEMPENHO INSTITUCIONAL

b) Discutir os principais obstáculos envolvidos na consecução de projetos de quaisquer naturezas – O QUE PODE DAR ERRADO;

c) Compreender e exercitar o delineamento de um desafio passível de equacionamento por meio de projeto, com ênfase no problema e nas métricas associadas – O QUE O PROJETO QUER RESOLVER;

d) Compreender e exercitar o modelo híbrido de priorização de projetos, tendo como subsídio informações do projeto proposto (TAP etc) – QUAL A RELEVÂNCIA RELATIVA DO PROJETO;

e) Compreender e exercitar a reflexão sobre a natureza e a complexidade do projeto necessário à superação do desafio proposto, bem como sobre a abordagem (preditiva ou ágil) e os instrumentos de planejamento e execução que necessitarão ser utilizados – QUE TIPO DE PROJETO É ESTE E O QUE EXIGE;

f) Compreender e exercitar a utilização de modelos envolvidos no planejamento, na execução e no encerramento do projeto, contemplando aspectos como escopo, cronograma, pessoas, demais recursos, riscos, comunicação, lições aprendidas etc – QUE FERRAMENTAS E MODELOS VAMOS USAR

g) Compreender e discutir os mecanismos de governança de projetos, com ênfase em ritos e fluxos de informação necessários à obtenção dos resultados desejados – COMO ASSEGURAR OS RESULTADOS